Porquê Planear Estratégias para a Saúde

30 de Março de 2010 / 5 Comentários Bookmark and Share

Planeamento em saudeEstudiosos afamados, dedicados ao estudo do planeamento estratégico, reconhecem que este, quando avaliado de acordo com objectivos e metas pré-definidas, tem uma baixa taxa de execução bem sucedida. No sector empresarial ronda os 10-15%. Esta observação levanta a questão da razão por que tantas empresas, particularmente as bem sucedidas, dedicam recursos, tempo e dinheiro, à elaboração de planos estratégicos.

A resposta pode ser encontrada no próprio conceito de estratégia: o que ela pretende elucidar e o que se pode alcançar com o processo do seu planeamento.

Segundo Mintzberg, uma estratégia define:

1. Percepção do papel que queremos assumir num mercado (regulador do sistema, dinamizador de políticas saudáveis, financiador, produtor de recursos e prestador de serviços) e da forma como nos queremos relacionar com os cidadãos no nosso sistema social de referência;

2. Produtos/ofertas (serviços, fármacos e outras tecnologias, materiais informacionais, etc.) que queremos colocar no (ou retirar do) mercado da saúde, a nossa área de negócio, produtos/ofertas essas que devem fazer a diferença em termos de ganhos em saúde que são definidos através de metas, smart (1) se exequível;

3. Padrão de desempenho que ambicionamos em termos de segurança dos doentes e qualidade do sistema de saúde e das suas unidades sanitárias, assim como em termos de outros padrões relacionados, por exemplo, com o acesso e a equidade; e

4. Planos e outros documentos orientadores, das operações, onde são apresentados valores e princípios orientadores, missão, visão, diagnóstico da situação, intervenções, responsáveis, recursos e calendário.

A definição destes “4Ps” é um procedimento complexo, procedimento esse que vale só por si enquanto conducente a:

1. Um processo activamente participado por um grande número de cidadãos, mobilizador de todos os quadrantes da sociedade;

2. Ganhos em conhecimento sobre o sistema de saúde e a saúde e seus determinantes em Portugal e difusão dessa informação de uma forma generalizada e direccionada;

3. Obtenção de consensos e legitimização da visão estratégica proposta; e

4. Clarificação das áreas prioritárias em termos de concentração de recursos através de, por exemplo, processos de contratualização.

Paulo Ferrinho e Jorge Simões (Coordenadores do Projecto do PNS 2011-2016)

(1) SMART (inteligentes) em que: S=specif (específicas), M=measurable (mensuráveis), A= achievable (exequíveis), R=relevant (relevante), T=time bound (calendarizadas)

5 comentários sobre “Porquê Planear Estratégias para a Saúde

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  1. É um prazer ler e revermo-nos nas ideias defendidas por uma profissional, médica e directora de um serviço muito importante como é o de Radioterapia. Talvez seja importante os profissionais de saúde interpretarem os sinais dos tempos e adaptarem o quanto antes conceitos estratégicos básicos nas suas organizações, quer se trate de Hospitais, Agrupamentos de Centros de Saúde, Unidades ou Serviços de Saúde.

    Desde logo, importa um olhar e atitude positiva sobre as questões ligadas à gestão, pois a estratégia consiste em criar e cumprir o futuro.

    O sector público apresenta políticas públicas e assume funções. O Sistema Nacional de Saúde é imune às forças concorrenciais, mas a concorrência existe internamente, entre departamentos que procuram fundos de um orçamento governamental cada vez mais limitado.

    Quando os prestadores de cuidados de saúde gastam menos do que recebem, a diferença chama-se “excedente” e não “lucro”. Uma boa gestão estratégica na Saúde concentra-se em apresentar objectivos para satisfazer o accionista Estado e produzir rendimentos responsáveis, sérios, notáveis, para tranquilizar os contribuintes.

    As pressões políticas conduzem os gestores a mudanças nas prioridades mas é disparatado perder o foco e ter uma visão de curto prazo que causa impacto num planeamento que ser quer, cada vez mais, de longo prazo.

    Hoje fornecer um bom serviço de saúde passa por gerir equipas altamente treinadas, experientes, focadas e centradas no utente, em que a gestão de topo deverá garantir que os objectivos são cumpridos e que os profissionais aprendem a melhorar o seu desempenho.

    A tendência parece ser o aumento da produtividade e do ânimo das equipas e das pessoas individualmente, uma remuneração justa, com vista a diminuir o absentismo, as saídas para os privados na primeira oportunidade, bem como a rotatividade do pessoal.

    • Obrigada pelo comentário efectuado, estou inteiramente de acordo

      Estou mesmo preocupada com o futuro do SNS, que inevitavelmente vai sofrer um revés, pois toda a tendência parece ser a de repartir com o sector privado os doentes. Em minha opinião o sector privado pode ser complementar mas não competitivo e não se pode substituir à importante responsabilidade dos hospitais públicos perante os doentes do SNS.

      Os “opinian leaders” deste País, a maioria não conhecem os problemas relacionados com sistemas de saúde, reclamam por toda a parte uma medicina melhor e mais barata no sector privado. O problema foi deixar proliferar tantos Hospitais privados num País onde a maioria da população não tem seguro nem possibilidade de pagar a factura da saúde. Nestas circunstâncias o sector público não se vai aguentar, pois a concorrência vai ser enorme e esta tem condições a oferecer quer salariais, quer de inovação e de aquisição atempado de equipamento muito mais benéficas das que são possíveis no sector público. Passamos a ter saúde a dois tempos.

      Se assim acontecer em poucos anos vamos ter pior qualidade na saúde e certamente mais cara. O país vai arrepender-se.

      • Sim, talvez tenhamos um futuro bem diferente do actual. Concordemos que hoje é altamente preocupante a falta de determinadas especialidades e meios no serviço público, tendo o cidadão a possibilidade de os encontrar na esfera privada (todos esses recursos) pagando um determinado valor de mercado.

        Existem hoje propostas legislativas para “fidelizar” os profissionais de saúde ao sector público. Será que é compensador? Para ambos os lados?

        Dou como exemplo um piloto da Força Aérea. Fui durante 6 anos oficial da FAP e conheço a realidade. O grande objectivo de um piloto aviador (militar) é ganhar experiência, leia-se, horas de voo. Como estamos em período de paz, faz sentido um bom profissional e que supera os objectivos, continuar nas fileiras até à reforma?

        Hoje a oferta pública (TAP) e os operadores privados pagam muito mais a um jovem piloto que após 8 anos de serviço militar cumpridos, consegue “furar” a malha legal, pede a saída dos quadros, justificando esse pedido por motivos sociais. Ser por exemplo, candidato à Junta de Freguesia da Amareleja, local onde tem 2.ª residência.

        No sector privado, em concreto nas multinacionais, quando um profissional entra nos quadros, há um investimento em formação profissional elevado. No contrato individual de trabalho já se colocam contrapartidas para eventuais saídas, antes do tempo de “amortização” e dos resultados assumidos e expectáveis de atingir por parte desse profissional. Por exemplo, uma viatura que é cedida a 4 anos em regime ALD. Se o profissional pretende sair antes do tempo, por inadaptação ou por ter recebido uma melhor proposta de outra empresa, leva a viatura e os encargos inerentes consigo.

        Pergunta-se. Gerir uma organização pública é o mesmo que gerir uma empresa privada? O presidente de um hospital ou o responsável de uma biblioteca pública fazem as mesmas coisas que um gestor privado?

        A gestão tem a ver com pessoas. A sua função (moderna) é tornar as pessoas capazes de um desempenho conjunto.

        Hoje em dia, praticamente todos trabalhamos para uma instituição, grande ou pequena, empresarial ou não empresarial. E porque estamos dependentes da gestão para a nossa subsistência, é por via da nossa capacidade de contribuir para a sociedade, se em parte depende das nossas competências, dedicação e esforço, também depende, e muito, da gestão de topo da organização para a qual trabalhamos.

        Tal como um ser humano precisa de uma variedade de indicadores para avaliar a sua saúde e o seu desempenho, uma organização também precisa. O desempenho tem de ser associado ao empreendimento e à sua gestão; tem de ser avaliado – ou pelo menos analisado – e continuamente melhorado.

        Os gestores e decisores de topo que entendem os princípios estratégicos, aplicam-nos aos seus profissionais e equipas. O resultado de um negócio é um cliente satisfeito. O resultado de uma escola é um aluno que aprendeu alguma coisa e que a utilizou anos mais tarde. O resultado de um hospital é um doente curado!

  2. Em Portugal a única área de prestação social que funciona bem é a Saúde. Temos um SNS bem qualificado em termos Europeus. Fala-se muito de saúde hoje em dia em Portugal, infelizmente sempre pelos piores motivos. No entanto, são geralmente os que não frequentam os hospitais públicos que transmitem publicamente uma má opinião sobre esse serviço e que mais falam da necessidade de privatizar a saúde.
    É claro que existe ainda um caminho a percorrer, mas não parece difícil concretizar acções no sentido de melhorar o serviço público hospitalar, tendo em conta que para haver qualidade é necessário investimento, que não significa necessariamente desperdício.

    Na minha opinião necessitamos de bons gestores nos Hospitais, bem pagos e equiparados em termos salariais aos gestores públicos das outras empresas públicas. Necessitamos de ter mais serviços com o modelo do serviço do Prof Manuel Antunes em Coimbra. Porquê apenas 1 único Serviço com este modelo em Portugal, se já se viu que resultou bem? É necessário equipar bem os hospitais e sobretudo em tempo útil, pois a espera de novos equipamentos, por vezes longos anos, destrói a capacidade de fornecer um bom serviço e atempado aos doentes. Deve haver fiscalização acerca da utilização desses recursos para que não haja desperdício
    Necessitamos de pagar bem aos profissionais de saúde e de criar equipas dedicadas, separando o público do privado. Só assim pode haver uma concorrência saudável entre os 2 sectores
    Temo que sem uma boa estratégia o SNS acabe em Portugal num futuro próximo

  3. Em primeiro lugar, muito obrigado pelo lançamento do tema.

    Seria da maior importância, recolher contributos, ideias e sugestões sobre a condução de pessoas e equipas nas organizações de saúde em que a estratégia consistirá em criar e cumprir o futuro.

    Como podem os prestadores de cuidados de saúde criar estratégias mais eficazes e melhorar o seu desempenho? O ponto de partida para a estratégia é definir objectivos correctos (Michael Porter et al. Redefining Health Care – Creating Value-Based Competition on Results).

    Para cada prestador de cuidados de saúde (público ou privado), o objectivo principal deve ser a excelência em termos de valor e criar uma relação de nível superior com o doente. Concretizar a estratégia de qualquer negócio com eficácia e reforçar a vantagem competitiva é a nova visão que Kaplan e Norton decidiram partilhar connosco no novo livro “Prémio de Execução”. Aconselha-se leitura atenta.

    Em seis etapas procura-se “ensinar” e “supervisionar” todos os processos existentes numa qualquer organização. O Gabinete de Gestão da Estratégia assume o papel de “maestro”. Por vezes pergunto a mim próprio.

    Para quando esta assumpção este “acto de assumir” nas organizações portuguesas?

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